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第24部分（第1页）

自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A　训了一通，

明天当他发现其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈”。

争取追随者，以身作则、身先士卒很重要。一般的看法是，伟大与荣誉

归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。因为领导能力

起着众志成城和绿叶扶持的作用，追随者们与领导者们是一个整体相辅相

成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行

为的复杂性是极其重要的。柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引

谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”

沃伦·布兰克在《领导能力的九项自然法则》所说：“把注意力集中放在取

得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时，第一步就问自己：‘我需要做

什么才能使他们和我保持一致？’或‘谁的支持是必需的？’然后，集中心

思去取得这些人的扶持。”柳传志认为：“要部下信任你，还要有具体办法，

通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：

同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做，

当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，

按照你说的做。但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有

个总结。你做对了，我就表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么那么做。

你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么

不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

领导能力又是一个相互作用的活动范围，柳传志认为追随者是加入领导

者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。“不独断

专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能”。

“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事

情一定要做到，要不然，你就别说。联想定的指标全都不冒，联想定的指标

肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司成立的规矩一定要不管不顾

地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因

为不断地来新人，谁信这个。”

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或都刚开始做一件全

新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳到自

己去演。但是公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退

下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经

退到了制片人的角色。现在包括主持策划都是由年轻人自己搞，杨元庆他们

自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”

十三、立意要高远

有这样一篇文章《信息到货币的‘惊险一跃’》，此文想给读者介绍的

是1981　年美国正处于经济的转折期，服务业占国内生产总值的比重不断增

大。于是信息技术服务业便成为信息技术产业中的第三产业。此时一家由四

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