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第10部分（第1页）

以及：“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”

幸运的是，这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克（　Dick　Donegan）　的人。我曾经考虑过要撤换他，可他看到了我的变革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯，因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里，他组建了一支拥护自己的团队，清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。

最终，我们的设备行业经历了激烈的变革—我们也不得不这样做。在　1978　年，我的变革运动刚刚发起的时候，问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里，变革的意义也并不特别清晰。实际上，日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年，美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。

然而，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。

你只需要看看电冰箱的价格变化，就能明白我们的设备产业为什么还要继续降低成本，而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个产业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新，以及需要一个视变革为常态的团队。

从设备部门的事件中我们能得出一个教训，那就是在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。

随着公司规模的扩大，就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有　200　人的机床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召开一次会议，在会上宣布：“好了，弟兄们，我处理完外边的销售工作刚回来，你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争，一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是，对于一家拥有数十万名员工，在多个国家从事多种业务的大公司来说，推动变革则是一件完全不同的事情。

在大公司里，对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革就将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革计划，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。

这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。

随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。

公司的每一个人都会声称他们希望变革，因为在今天这个时代，不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上，大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。

这是有些荒谬的。

以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的　10％　。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的过程。

绝大多数人—大约占　70　％　~80％　，甚至更多—不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，继续吧。”

剩下的则是反抗者。

要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。

他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”

这些人富有勇气—有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利地进行，而不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。

上面的叙述让我马上想起了丹尼斯·内登，　Oak　Hill　资产管理公司的一位主要合伙人，我认识他已经有　20　多年了。　1977　年，刚从康涅狄格大学出来，丹尼斯就加入了　GE　资本公司（　GE　Capital　），到　1989　年已经成为公司的副主管，他协助加里·温特把公司发展壮大，净收益从开始的几亿美元扩大到了　2000　年的　50　多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明，以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程，他都能够去分析、组合和改进。事实上，丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角，他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己是什么，还要明白自己能成为什么。

现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样，总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问，推动大家的前进，永远不得停息。在这个过程中，有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型—成功的变革者很少如此。

下面要指出的一点是，要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。我们来看看家居货栈公司（　Home　Depot　）的鲍勃·纳德利（　Bob　Nardelli　）的例子。

从前的家居货栈公司就像　GE　的设备事业部一样，大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。　2000　年　12　月，当鲍勃来到该公司的时候，从外表来看，它是非常完美的，而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步，做出了不凡的业绩，他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。　20　世纪　90　年代，公司的利润迅速增长，让全体员工增添了无穷的信心。

正在此时，却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时，内部的管理规范并没有建立起来—对于存货的跟踪、储存政策的制订以及指导采购的方针等—这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。

其次，家居货栈公司的主要竞争对手　Lowe　誷　公司正紧追不舍，它的商店更加现代化，服务也更为细致。

鲍勃就任一个月以后，就开始大胆地提出这些问题，并引用了大量的数据作为佐证。但是，公司各个层次的人都不接受他的看法，不认为公司需要根本的变革。许多经历过以前的好日子的公司雇员公开怀念公司的创始人—在他们经营公司的时候，每个人都在迅速地致富。　对这样的怀旧之情，谁又能够责备呢？

可是，现状必须有所改变。鲍勃知道，依靠自己所继承的领导团队，不能实现根本的变革。于是，他很快引入了自己的人—改革的忠实跟随者，并提拔了几位老员工—都是他认为能够接受变革的人。在新团队的支持下，他们给公司制订了完善的内部管理程序，使业务恢复了高速增长。鲍勃一开始并没有得到充分的支持，但是他给自己配备了出色的左膀右臂。

在推动变革的时候，这将是实施过程中最困难的一个环节。在上一章里，我谈到过让员工离开公司是如何地艰难，但尤其困难的是解雇那些并没有做错过什么事情，而且业绩相当不错的人。

但是，在任何一个组织中，正像　GE　设备事业部和家居货栈公司的案例所揭示的那样，总是有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他们就是不能接受变革。或者是因为他们的个性不能轻易接受变革，或者是因为他们对于以前的一切过于依赖，这些依赖包括感情上、理智上，以及政治上的各个方面。他们认为，事情就是这个样子的，不可能再有什么更好的办法。

通常来说，必须请走这些人。

这样做也许显得非常无情，但是，如果你把反抗者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抗争活动，打击那些支持变革的人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去，也会浪费他们的时间。因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。

我们再来看一个不寻常的案例，那是关于比尔·哈里森的故事，他是摩根大通银行的　CEO　。在领导自己的银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。更令人瞩目的是，要求那位仁兄离开的时候，比尔自己的政治声望还处在低谷—那正是安然公司崩溃的时候。当时许多人都在猜测，对于银行给安然公司和其他有了大麻烦的公司提供的贷款，比尔是否应该承担个人责任。

那段时间，比尔组织了一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名　CEO　，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。

于是，比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位反抗者—及其同党—挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡，比尔的变革计划也得以继续推行，取得了成功。在比尔的高层经理人培训计划得到实施的两年之后，有关的调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了　20　％。

从管理的角度来看，比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是，在很多情况远没有这样复杂的例子中，我却看见许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出了让步。

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